从去年开始，找钢网联合发起人王常辉基本就常驻中东市场了。他与找钢网创始人、CEO王东“背靠背”：一个负责在国内大本营稳住大盘；另一个负责在海外闯出一条新路。

　　必要性很明确。去年，找钢网已达到约5000万吨的交易额规模了，不出意外，今明两年还会持续增长。“交易量达到1亿吨之后，我们也许会面临快速地增长的挑战，而企业未来的发展速度变慢，很多问题就会出现。”王常辉对《中国企业家》说。

　　钢铁行业正处在结构调整中，会有阵痛。作为第三方交易和服务平台，找钢网在基本盘的基础上，需要找到第二增长曲线。在内部这叫“晴天修房子”，王常辉在国内带领的都是千人级别的作战大军团，而在中东，他的起始团队只有一二十人。

　　从某种程度上讲，找钢网才刚刚完成商业模式的转换——从自营模式，改为纯平台模式。尤其是在近两年的客户会上，找钢网一直在强调自己的平台属性：不做自营业务，运输、仓储也都变成完全的三方市场，它要完全解决“既做裁判员，又做运动员”的问题。

　　但这也代表着这家千亿元级别交易额的公司，要从组织架构层面开始根本性的变革。除此外，还要探索新的业务模式，毕竟因为不做自营，“失去”了一大块收入来源。

　　到海外去，而且必须挖出“钢”。起初，团队观察到近两年钢铁出口量在同比两位数的增加。随着国内钢铁价格走低，性价比就反映出来了，国外客户重新青睐中国钢材。

　　但之前找钢网是“吃过亏”的。2015年到2018年，他们开设了8家海外公司，设置海外仓，直接销售钢材。结果，因为价格低，在一些国家遭到当地经销商的反弹。“当时一个日本商社的首席代表开玩笑，他们出海最多是砸了一个贸易商或服务商的饭碗，中国人是直接把桌子给掀了。”王常辉说，这也导致海外公司业务停摆了许久。

　　这次他找到了一个小切口——给出海的中国建筑公司可以提供服务，以此来跑通在国外的服务链条。在王常辉的描述中，海外业务的服务属性更重，产业链条不成熟，找钢网很多时候为实现服务闭环，自己要做很多补缺口的工作。

　　向海外客户介绍找钢网时，他用的词是“钢铁大超市”。超市在中东地区某些特定的程度上代表着“万能”，“不像国内超市门可罗雀，那里的超市人头攒动、接踵摩肩，跟抢东西一样”，王常辉说，“一提超市，客户马上就懂了，就是便宜、省心。你要说是‘平台’，人家根本不知道是啥。”

　　准备工作要做得很细。进驻一个国家后，前期的实地调研就得两三个月，要去跟当地的钢厂和潜在客户沟通，还要考察加工商的情况，这是重要的一步，上百种产品都要在本地完成加工。看到当地的厂子业态非常“原始”，但人流车队源源不断，王常辉就异常开心，这是大机会。

　　但发展的也不会太快。2014年，找钢网的年会主题定的是“马踏双江”，那年是马年，“双江”指长江和珠江，王常辉的任务是把找钢网从江浙沪带到更多的区域。“那个气势，恨不得一下子铺满全中国。”王常辉说，“但国外不一样，同样在中东，各个国家的情况都差别很大。一年开拓十个国家？挑战太大。”

　　王常辉给自己的时间是三年。顺利的话，届时他们会在中东建成“以数字化平台为基础的供应链”，“数字化”和“供应链”缺一不可，这是他认为的核心门槛。同时，非洲和南美洲也要完成初步布局。

　　在内部的认知中，找钢网在国内的商业模式已经“成熟”了。“在整个钢铁行业没有大幅度增长的状态下，我们今年可能还保持着快速地增长，业务规模、现金流及其他的财务数据都在增长。”王常辉说。

　　核心变化是找钢网的双边交易开始产生网络效应。起初，他们锁定了偏下游的中小采购商，全国大致30万家，客单价在10万元左右。过去这个群体不受重视，订单太碎了，同时期的网络站点平台也嫌“麻烦”。但这部分订单占中国钢铁市场流通量的70%，王东当时的判断是，这群客户采购频繁，理性且极具规律性，如果服务好，转换成本很高，基本零流失率。

　　事后看来他的判断很准确，尤其是当这群“小B”客户看到找钢网为了构建平台，不惜扔掉自营业务，信任感就更强了。找钢网招股书公布的数据是，2021年按交易额贡献的前500大采购商中，在2023年仍保持交易关系的比例高达91.8%，平均一年的净现金留存率也高达131.1%。

　　但新课题是1亿吨年交易额达成之后怎么办？这方面在行业是有共识的，“国内钢厂的生产，处在一种弱平衡中——钢厂的产能很大，但大多数钢厂产能利用率不高。一旦价格好一点，就会多产一点，价格就又被压下去了。”价格的趋势决定了钢产量很难爆发式增长。悲观一点，即便找钢网的线上优势越来越明显，如果行业的需求持续下降，找钢网还要开拓有发展空间的新业务。

　　从某种层面上看，出海是唯一的选择，而且得快速行动。经过两三年的海外模式培育期后，就刚好能跟国内市场的发展节奏衔接起来。

　　而瞄准中东，是因为东南亚也很卷。他自己有个“航程理论”，5小时航程的东南亚，是大多数国内钢铁企业的首选地，已经扎堆了。“激烈程度虽不及国内，但比中东、非洲要卷得多。”他选的是10小时航程的中东，“中国人很少，避开与同胞的‘卷’。”

　　公开多个方面数据显示，中东的粗钢产量占全球产量的比例还不到3%，加上北非的产量都不及我国一个产钢大省的水平。从2021年开始，宝山钢铁、天津新天钢等才开始在沙特等中东国家落地千万吨级别的工厂。与钢铁产能匮乏相对应的是，基本的建设的扩张，在很多中东国家，交通和房建依然是最活跃的投资项目领域。

　　实际上，王常辉并没有太费劲，就找到了一个切入点。几家以建筑为主营业务的央国企，其实早就在中东有了很大的业务规模，行业都称它们为“建造狂魔”。但供应链的问题始终没完美解决方案，通过招标引入的当地服务商，夸张到项目过程中以很多理由断货，要求加价。这些都是产业链不完善带来的直接后果，双方建立信任关系的过程复杂且挑战人性。

　　“很多建筑企业要账期，不管是支付周期，还是出于对自身的保护——先拿到货，验完货之后再付款，建造规模这么大，当地很少有这种体量和实力的服务商来提供服务。”王常辉说。

　　由于当地服务商个头小，供货经常不及时，工期哪怕拖一个星期，建筑企业都很难受，这会严重影响交付节奏和成本利润。而且，很多央国企不只做一个项目，它们需要“全球化视野”，但目前的供应商只能提供单一区域、单一品牌、单一产品的报价。

　　在王常辉看来，找钢网现有的资源就能够完全满足央企的这些需求，甚至不用特意调配太多资源就能够完全满足。他还可以更卷，“周六周日我们都工作，很多外企是不干的。我们响应效率高，成本还低。”王常辉说。

　　他选择的第一站是更熟悉的阿联酋，而不是公认市场规模远超阿联酋的沙特。这是因为在沙特注册公司，门槛很高，他前后已去了三次，但公司到现在都还没开出来。

　　而找钢网的迪拜公司在2016年就成立了，在当地一直有团队，疫情期间虽然受到某些特定的程度的影响，但也不算是从零起步。迪拜的团队有十几个人，除了一个印度籍经理之外，雇佣的全是当地人。

　　在招聘上，王常辉倒没太遇到挑战，毕竟十年前他们那次出海，就基本采用了全外籍员工配置。但他在意价值观，希望公司任何一个人都对找钢网的商业模式和文化高度认同，他喜欢用印度籍管理者，也是因专业之外，有极强的感染力。“一旦他们对公司的管理和业务理解了，业绩会增长的很快。”王常辉说。

　　目前，阿联酋拥有1000多万的人口总量，王常辉在当地规划的团队规模为30人以内，这是之前只做商贸业务时的3倍。这是因为如今要做的事更多了，采购、物流、加工……每个环节都要有人去盯。

　　相比国内做平台而言，找钢网在中东，看上去更像做的一单单的“生意”，就是招标、签单、服务的闭环重复，跟国内的模式大相径庭。

　　这也是王常辉经常强调的“数字化”，如果只做“供应链”，找钢网在海外的模式探索并不算真正完成。

　　虽然不是技术出身，但找钢网的两位创始人都是技术的忠实拥趸。王常辉经常在内部提到，在互联网创业的战场中，技术领先才是真正的壁垒和护城河。

　　找钢网的常规打法是一项新的技术模块要先在内部跑通。如果能提前解决掉流程中的部分痛点，就马上向交易链上的所有角色推广。这成了一条黄金法则，也是找钢网长期保留自营业务的核心，所有问题必须自己先经历一遍，才会真正懂得用户的需求和痛点。

　　经典案例是购买流程从13个环节极度简化成3个。传统钢材采购用户要经历询价、比价、议价、锁货、付款、拿函提货、寻车、比车、议车、锁车、传真、取货、发票等繁琐环节。通过找钢网则能轻松实现提交需求、付款、到货等全流程服务。原先一个订单，在大多数情况下要1个小时，但是在找钢网，平均10分钟就能够实现一笔订单。

　　如今，每月百亿元的交易规模，只需在每月初花三个工作日，就把报表做出来了。公司的财务专员从2015年的151人减少到现在只有30多人，业务规模却翻了好多倍。这就是王常辉理解的“吊打”。

　　因此，王常辉打算在中东采用同样的思路：大量做订单，才能知道所谓的数字化机会在哪里。当他给国内建筑商抛出来上述几个服务项时，对方表示想让他们能去承接自己的业务。

　　用他的话说，一个“小切口”对应了一场“大手术”，“哪怕是十几万美元的小订单，都先做起来，过程中客户发现我们言出必行，就会不断追加订单。”

　　在中东，王常辉延续着他“穷追猛打”的风格，他在内部戏称自己为“中东卷王”，不错过任何订单机会。当年，他和十人左右的团队用两周多的时间，扫遍了上海钢贸最大集散地——大柏树片区的22栋楼的3000家钢贸商，换回五大手提袋名片。

　　这一次，他格外在意找钢网产业链的角色和关系。他们不再介入钢材的贸易环节，不去公开交易市场上竞价，而是进入针对建筑商和业主的服务环节。原有的贸易差价，变成了采购服务费、物流服务费、加工服务费。

　　“这就避免了和当地的贸易商去打架，引起人家的抵触情绪。当地的业主得了实惠，采购成本下降了，建筑商的周期也缩短了，大家共赢。”王常辉说这更“润物细无声”。

　　现在考察一个新国家，他会尽可能先把当地所有的钢厂和加工商拜访一遍——因为钢厂很重要，如果它们很封闭，排斥新的经销商，这些国家或区域是肯定不能去的。但大部分钢厂还是欢迎王常辉的，尤其当地慢慢的出现中国钢厂——毕竟王常辉有能力拿到中国建筑项目的订单。

　　加工厂“无所谓”，王常辉其实早就准备好自己做加工厂，甚至在规划中，阿联酋市场就是要自建加工厂。他内心并不觉得这件事必须做，“加工商不应该设置与找钢网合作的门槛。因为我给他材料，付加工费让他加工，你也有生意对不对？”但有的服务能力不行。有时候，他现场看到当地加工商破破烂烂的样子，哭笑不得。他想要构建的那个“超市”品类太多了，不能因为加工能力制约团队的响应效率。

　　在中东，他总结的发展策略是：团结钢厂，控制下游，或者自建下游。这是保证服务闭环能力的根本，而且王常辉还想把中国的钢材带到全球去。他追求“弹性库存”的状态，急用就在本地采购，不急用，就可根据订单节点从国内采购到当地加工。

　　“长短周期结合起来，我们的成本和利润改善了，中国品牌也走出去了。”有时王常辉自己也不理解，中国的钢材又便宜又好，但国外的一些建筑商就是不习惯采购。去中东前，他很乐观，这不就是钱能解决的事吗？逐渐的，他也接受了在大多数情况下要长时间的市场哺育期的现实。

　　当下，他的目标就是要把“钢铁大超市”建扎实，现在的业务还只是一个供应链的服务平台。“我们国内的数字化平台，底蕴是很强的，肯定要复制到海外去。现在的客户数量没上去，客户的技术能力也不够。上去之后，我把模式拿过去，护城河会变得很高，别人就很难再去侵扰我的领地了。”